Noticias de la Escuela de Postgrado de la Universidad del Pacífico
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Cuando solo queremos dar buenas noticias

07 de septiembre del 2015 | 00:00
César Antúnez de Mayolo
Fuente: Gestión

Como Gerente, usted tiene jefes que le reportan directamente, todos ellos a su vez con varios empleados a su cargo. Uno de sus jefes tiene en su equipo a un colaborador que esperaba ser ascendido, pero viene teniendo un desempeño mediocre. Ha llegado la hora de decirle que no ha sido escogido para ese ansiado ascenso y de paso, darle feedback. Por lo que usted sabe, el susodicho siempre se defiende muy bien ante críticas -sin admitir errores y más bien achacándole la culpa a terceros-, se compara con otros con mejores prerrogativas que él y suele pedir más recursos para cumplir cabalmente con sus responsabilidades. El jefe en cuestión está tratando de diferir ese encuentro, pues como jefe directo, tiene que decirle que sus resultados no están como se deseaba y que, además, ha tenido quejas de mal trato de algunas personas del área. Usted percibe que el jefe preferiría que sea otra persona quien tenga que darle ese feedback a su subalterno, tratando de eludir su responsabilidad, pero resulta que el jefe directo es precisamente él. ¿Porqué será tan difícil dar malas noticias y buscar que la gente mejore? ¿Cómo deberíamos de llevar a cabo una conversación en la cual se dan malas noticias, especialmente con gente que suele estar a la defensiva? 

Buenas versus malas noticias 

Los aumentos de sueldo, ascensos o inscripción en capacitaciones de nivel son muy buenas noticias y a todos nos gustará ser los encargados de darlas. No habrá necesidad de preparar mucho el diálogo y si bien el receptor de la buena noticia es el favorecido, el intermediario también se “beneficia”, pues en algo podrá mejorar su relación con el colaborador, así hubiera o no participado en la decisión sobre la buena nueva. Sin embargo, cuando la noticia es mala y se trata de llamar la atención o confrontar al empleado en relación a oportunidades de mejora, difícilmente estaremos entusiasmados o a la expectativa de iniciar la conversación, sintiendo que en algo podremos perder o salir mal parados. 

Una encuesta de KEYGroup realizada entre 1,400 empleados en EE.UU. descubrió que dos terceras partes de los gerentes fallan al confrontar a empleados con bajo desempeño. 

El desempeño y la actitud 

¿Colaboradores que dejan todo para última hora, que no hacen mucho caso a directivas reiteradas de su jefe, llegan tarde consuetudinariamente, cumplen a medias con sus pendientes, presentan quejas por malos tratos, incumplen procedimientos importantes o tienen atrasos frecuentes al presentar reportes? Las consecuencias en los indicadores del área y en el clima pueden ser evidentes, pero cuando llegue la hora de llamarles la atención, podríamos escuchar argumentos como “siempre me dan tarde los informes que necesito para mi trabajo”, “no me responden los e-mails a tiempo”, “no soy el único que llega tarde”, “¿acaso se ha incumplido un objetivo cuando me he atrasado en presentar reportes?”, “es que la gente en esta empresa es envidiosa, aquí hay puras argollas”, “yo me esfuerzo muchísimo en trabajar y como jefe, no lo reconoces o tienes algo personal contra mí”, entre otros argumentos, que pueden ser válidos o no. Cuanto más astuto y experimentado sea el colaborador a confrontar, mejores argumentos de defensa encontrará. 

En una encuesta de Sheila Heen y Douglas Stone de Harvard Law School entre ejecutivos norteamericanos, encontraron que solo 36% de los entrevistados completó diálogos de desempeño en persona a sus subalternos de manera total y oportuna. En otra encuesta entre ejecutivos de RRHH de los mismos investigadores, el 63% citó como su más grande reto en desempeño organizacional la incapacidad o indisponibilidad de los gerentes en manejar diálogos de feedback difíciles. 

Porqué es difícil recibir feedback 

Al recibir feedback un colaborador encontrará tensión entre dos necesidades humanas claves, que son la necesidad de aprender y desarrollarse, y la necesidad de ser aceptado de la manera tal como uno es. Es por ello que así se trate de una sugerencia benigna del jefe, pueda hacer que el receptor perciba que está siendo tratado injustamente y llegue a sentirse enfadado, ansioso o hasta amenazado. En otra encuesta de S. Heen y D. Stone entre empleados, el 55% de los encuestados dijo que su más reciente revisión de desempeño fue injusta e imprecisa y uno de cada cuatro reconoció que teme esas evaluaciones más que nada en su vida laboral. Como directivos, habrá que prepararnos bien no solo para poder confrontar adecuadamente a nuestros empleados, sino sobretodo para desarrollar al máximo su potencial y ser más justos. 

¿Qué podemos hacer para confrontar exitosamente a un colaborador? 

Responsabilidad
Definamos claramente los aspectos de los que cada colaborador es responsable, las decisiones que puede tomar y lo que se espera de su puesto. 
Gestión del desempeño
Contemos con sistemas objetivos de evaluación del desempeño, con indicadores concretos y encuestas de 360º. 
Una cosa a la vez
Es preferible enfocarnos en un solo aspecto como oportunidad de mejora. Decir mucho puede ser perjudicial y puede verse como un “apanado” más que un feedback. 
Diálogo
Evitemos el uso de adjetivos o juicios de valor y centrémonos en el trabajo y desempeño, no en la persona o percepciones. 
Dejar registro
Al dar feedback formal, dejemos evidencias escritas al respecto. Deberá haber de parte del evaluado un compromiso de mejora específico, con una fecha específica. 
Ultimátum
Cuando un colaborador ha tenido ya oportunidades para mejorar su desempeño y no las ha aprovechado, tiene que saber que si tras un determinado plazo no mejora, la consecuencia podría ser más seria.
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