Las concepciones y las prácticas de nuestras organizaciones y sociedades se modifican continuamente. Se trata de un proceso de adaptación al nuevo entorno que emerge. En el caso de las empresas privadas se ha pasado de una concepción de búsqueda exclusiva de máxima ganancia a otra de máximo cuidado social y ambiental. La siguiente frase resume la preocupación: “No hay organizaciones sanas en sociedades enfermas”.[1]

La sociedad es un sistema que alberga muchos sub sistemas y elementos que se encuentran conectados entre sí. La conexión es un intercambio de energía que se genera en el interior del sistema o fuera del mismo y circula en la organización y en el sistema del que es parte. Lo que ocurre en uno de estos afecta al resto.

De la frase citada anteriormente surgen tres preguntas: ¿Qué es una organización sana? ¿Qué es una sociedad enferma? ¿Puede una organización sana contribuir a la transformación de una sociedad enferma? Veamos primero la concepción de organización sana.

Distinguiré tres figuras geométricas para describir el manejo empresarial: pirámide, rombo y círculo. Para analizarlas voy a abordar los siguientes aspectos: Contexto Mundial; Propósito y estatuto; Conocimiento, estrategia y decisión; Consciencia e impactos; Comunicación; Valores; Sentido de la energía social; Resultados.

¿Cuál era el contexto mundial antes de 1990? Después de la Segunda Guerra Mundial se estableció una concentración de fuerzas y energía de tal manera que dieron origen a la formación de dos bloques en tensión y enfrentados en varios niveles y dimensiones: Estados Unidos y la Unión Soviética. Esta bipolaridad se distinguió por diferentes procesos que concurrieron paralelamente: una carrera armamentista y la “conquista del espacio”; una preocupación por el desarrollo tecnológico y el incremento de la productividad;  una conectividad circunscrita  o limitada a ciertos territorios; empresas y gobiernos del hemisferio norte interesados en acciones filantrópicas destinadas a buscar el alineamiento social con relación a cada uno de los bloques constituidos: acción filantrópica o ayuda exterior para los países del hemisferio sur.

Este es el contexto en el que se despliegan las empresas piramidales, cuyo interés más importante es la máxima utilidad. Para lograrlo no hay un cuidado con la relación a los colaboradores; ni con el medio ambiente; existe una concentración del conocimiento en la parte más alta de la pirámide; no hay consciencia de impactos;  la comunicación es fragmentada; y los valores que se aprecian tienen que ver con la lealtad hacia la alta gerencia.

La forma piramidal de gestión y manejo empresarial es el que ha tendido a influir en el crecimiento rápido de la contaminación ambiental, en el cambio climático y  en el calentamiento global que se vive hoy; así mismo, en el mantenimiento de la pobreza y en la expansión de la desigualdad.

Hacia 1990 se diluye la bipolaridad internacional. La perestroika y la caída del muro de Berlín expresan esta redefinición. Las organizaciones de consumidores adquieren mayor peso. Igualmente, crecen las preocupaciones de empresas internacionales para trabajar en favor del cuidado ambiental y social, y surgen entidades para promover las prácticas de responsabilidad social. Se gestan condiciones para la transformación del modelo piramidal: avance tecnológico capaz de ser utilizado por una porción mayor de los integrantes de las sociedades; facilidad de la conectividad; y un compromiso mayor de consumidores que asumen una ética de consumo responsable.

Se empiezan a configurar las empresas rombo. Modifican la dinámica del manejo empresarial. Se tiende a redefinir el propósito incorporando la perspectiva de responsabilidad social (no filantropía), aunque ocupa un lugar subordinado. En este sentido, en términos de lealtad, aparece una relativa mayor preocupación hacia el propósito de la empresa. Se amplifica la capacitación hacia los colaboradores, aunque nos es igual para todos. Se procura disminuir el peso de la informalidad a través de la contratación de proveedores que se estructuren formalmente, por ejemplo. El sentido de la energía social disminuye su verticalidad y emerge una dinámica circular, pero muy débil.

El resultado de la práctica de las empresas rombo es el siguiente genera un nuevo contexto que se puede caracterizar por lo siguiente: manejo parcial del patrón de contaminación; comunicación predominantemente vertical; espacios para la escucha de los grupos de interés frágiles o débiles; intento de manejo de la conflictividad social mostrando el interés de la empresa en responsabilidad social;  ampliación de la preocupación por contratar con empresas formales; búsqueda de una mayor cohesión e integración con  la sociedad, pero fragmentada e incongruente;  subordinación de la colaboración frente a la competencia en la jerarquía de valores; conocimiento ligeramente compartido con el resto de la organización; decisiones estratégicas consultadas sólo con el más alto segmento gerencial; consciencia inicial de impactos; compromiso ambivalente con la estrategia de responsabilidad social; comunicación potencialmente multidimensional, multisectorial, multiestamental, aunque realmente limitada; cambio climático y amenaza de la vida; expansión del paradigma de responsabilidad como una propuesta incongruente; consciencia de dificultades para aplicar el paradigma vigente de responsabilidad social; emergencia de una generación empresarial que busca mayor congruencia.

En este nuevo contexto surge la empresa circular (empresa B). Redefine el sentido de empresa. Su propósito es resolver un problema social y ambiental desde la lógica del mercado; inscribe su propósito y sus valores en los estatutos de la empresa. Las utilidades se orientan a la reinversión para hacer cumplir el propósito, y luego  las distribuyen entre sus accionistas. El nuevo conocimiento se amplía y es compartido con toda la organización. La decisión estratégica es consultada a todas las instancias de la empresa. Se configura una cultura organizacional de lealtad al propósito de          la empresa. Se capacita integralmente a todos los estamentos y colaboradores. En la jerarquía de valores la colaboración predomina frente a la competencia.

El resultado esperado de una dinámica en ese sentido es la modificación y reducción del patrón de  contaminación; un diálogo constante con los colaboradores y otros grupos de interés; una energía social de cohesión e integración con la sociedad; multiplicación de prácticas de colaboración y alianza con otras organizaciones para cumplir propósitos. Se configura un Sistema B de funcionamiento.

Veamos ahora qué se entiende por sociedad enferma. Es la que presenta las siguientes características: desigualdad y pobreza dominantes; cultura general incongruente; informalidad en los vínculos; emergencia continua de conflictos sociales; actividad productiva depredadora y contaminadora; democracia inexistente o parcial; derechos humanos violentados continuamente. En otro plano es la que experimenta una tensión entre formalidad e informalidad en los vínculos; en la que predomina una cultura individualista enfrentada a una cultura de cooperación y colaboración; aquella en la que la se da una disociación entre competitividad y colaboración y adaptabilidad.

Para que se pueda dar lo mencionado en el párrafo anterior se requiere modificar los paradigmas de éxito; crear una consciencia de sistema; cambiar el patrón de vínculos internos y externos en las organizaciones y empresas; combinar intereses privados e intereses públicos (las empresas privadas crean bienes públicos); transitar de la mera competencia a la colaboración y competencia; generar condiciones para la asociación.